7月31日20时45分 ，上海轻轨3号线赤峰路站
，肯德基餐厅内约有七八桌客人 ，毗邻的巴贝拉餐厅内 ，空置的餐桌只剩进门处的两张
。放眼周围，前无商圈，后无写字楼
，除了住宅 ，还是住宅。
这家社区店性质的巴贝拉餐厅刚开业一个多月，单月营业额超过100万元 ，这也远远超出巴贝拉意舟餐饮管理有限公司董事长陈韦兴的预期 。“社区店成功了 ，代表巴贝拉的模式可行
。”
巴贝拉餐厅的经营模式是，在宽敞
、时尚的餐厅里 ，低价提供各种西式餐饮：平均30元一份的比萨 、平均15元一份的意大利面、平均12元一份的色拉。价格是必胜客餐厅同类产品的1/2，就餐环境却和必胜客相差无几 。餐厅面积通常是400－600平方米，黑红色调装修 ，木制桌椅。赤峰路地铁站的巴贝拉餐厅的外墙上甚至贴上了艺术玻璃
。
巴贝拉的模式也并非独一无二 。2003年 ，来自日本的平价意式餐厅品牌萨莉亚在上海成立公司
，现已开出21家餐厅
。相似品牌还有北京的好伦哥
，这家公司本是美国的一个比萨品牌在中国的总代理 ，由于在中国的发展优于美国 ，1998年公司推出独立品牌“好伦哥Origus” 。好伦哥目前已有100余家餐厅
，其中45家位于北京 。尽管好伦哥的市场总监吴征宇一再强调与巴贝拉 、萨莉亚的区别 ，但消费者看到比萨
、意大利面 ，还是习惯将这些餐厅归于一类 。
每晚就餐高峰时段 ，位于商圈内的萨莉亚餐厅门外，总有一群年轻人在排队 。同样情形也出现在巴贝拉餐厅 。每晚8点左右 ，即便晚餐的高峰时间已过，那些购物中心内的巴贝拉餐厅门口仍然有客人在排队 。
11年前陈韦兴曾创立过一个餐饮品牌“元禄寿司”，在上海红火过一阵。他记得那时候做餐饮 ，满足下列5个要素中的任何一个 ，餐厅门口就会有人排队 ：地理位置、价格
、经营特色
、服务和广告宣传 。
“现在 ，5个要素全满足了，也不一定有人来排队 。”陈韦兴觉得巴贝拉餐厅没有将这5个要素都做到满分
，但至少巴贝拉的定位是准确的 。巴贝拉和萨莉亚的目标客户群是那些接受西餐并在乎环境和感受 ，但又对价格敏感的年轻人。同时这种定位的准确还必须精确到餐厅里每一款产品。
陈韦兴曾让公司研发人员做了三种比萨 ：北京烤鸭比萨
、法式焗烤生蚝比萨和鹅肝酱比萨，随后请了40个公司女孩试吃 。结果女孩们一致反映 ：味道怪怪的 。如果菜单里有这几种比萨
，她们不会点
，无法想象这些东西和比萨饼放在一起是什么味道。并且
，由于烤鸭 、生蚝等原料特殊 ，比萨售价不低
，女孩们连尝试一下的好奇心都没有 。
“我觉得好吃没有用 ，要这些女孩觉得好吃才行 ，她们是巴贝拉的消费者 ，”37岁的陈韦兴说
，“没办法，创业者必须克制自己的创意欲望。”巴贝拉餐厅里的食品
，因此全是些年轻人最熟知的 、最简单的西餐 。“价位高一点的不合适
，稀奇古怪的也不合适 ，就要最大众的 。”
除了口味 ，这些目标客户群还在想什么呢 ？喜欢吃比萨的苏丹是一位生活在上海的女孩，她喜欢巴贝拉这样干净的餐厅 ，“好伦哥不太好吃，自助餐吃的是划算
，味道要放一边。”
而另一位叫Michelle的女孩
，感受恰好相反 。她认为这类餐厅环境并不好 ，因为便宜 ，客人多 ，很吵闹。“当我想去吃西餐
，又拮据时 ，就去那地方 。”Michelle一年前常去萨莉亚
，认为“它家比萨卖那个价位，算很好吃的了”。
“性价比很重要 ，要让客人觉得值
。”对于客人的消费心理
，陈韦兴在研究萨莉亚的经营模式时 ，明白了萨莉亚的创业者在日本开店之初将餐厅座位装饰成小巧精致的风格
，是要为日本女孩提供一个聊天场所 ，食物并不是她们来萨莉亚最主要的目的。
好伦哥市场总监吴征宇说 ，好伦哥创立之时
，市场已有必胜客这一先行者 ，“当时很多人花了很多钱 ，但不一定能吃饱
。”于是好伦哥以自助餐的方式进入市场 。
尽管好伦哥目前在上海只有4家餐厅，但是京沪两地消费者的喜好差异已经在好伦哥餐厅有所表现 。上海的好伦哥餐厅有沙发 ，北京餐厅却没有 ，吴征宇的解释是 ，海派文化可能从舒适角度去考虑 ，而北京人更喜欢快 、便捷 ，更看重食品本身 。
上海棒约翰餐饮管理有限公司总经理楚连胜认为 ，平价餐厅的优势在于食物价格低
，环境不错 ，菜单选择丰富 ，确实掌握了一群年轻人的消费心理 。但是 ，由于价格低 ，对成本的控制要求就更高
，“假设棒约翰的单店每月营业额做到30万元就能盈利，巴贝拉可能要做到80万元才能盈利
。”
陈韦兴说
，巴贝拉的食物成本大约占经营成本的35％。一位餐饮行业的业内人士向《第一财经周刊》表示 ，一般中档的中餐厅食物成本大约是45% ，必胜客之类的餐厅
，其食物所占成本不会超过30%。
“必胜客的售价高
，食物成本的比例当然比巴贝拉低 。但是巴贝拉的原料采购价比必胜客还略低一些。”陈韦兴举例说 ，同一个供应商
，巴贝拉与必胜客提出的要求不同 ，供应商在合作中付出的成本也不同
，必胜客的采购价自然高一些 。此外 ，巴贝拉的中高管理层有一半都是来自必胜客和棒约翰 ，他们知道该如何节省成本 。截至发稿 ，必胜客方面对此未予置评 。
必胜客所属百胜餐饮集团在中国拥有自己的物流配送中心 ，《第一财经周刊》记者曾造访该配送中心 ，目睹一辆运输车如何尽可能在一天内多跑几家餐厅
，并根据餐厅先后顺序摆放货品，以便卸货时节省时间与人力
。
店铺租金方面，陈韦兴说 ：“必胜客通常都选最好地段的最佳位置，巴贝拉只需要最好地段
，位置差点没关系 。”巴贝拉通常都在购物中心的4楼 、5楼 ，或是A类商圈隔壁一条马路的街铺楼上 。必胜客通常都在购物中心的一楼 ，或直接成为街面店 ，原因是必胜客定位成高档休闲餐厅，需要形象展示 。
但是有时候也会出现选址失误。在上海的北京西路与江宁路交界处 ，有一座美食广场 ，巴贝拉位于2楼 。这家餐厅是目前上海29家餐厅中营业额最低的 ，每月的营业额约有四五十万元 。中午时分
，附近写字楼里的人们会出现在巴贝拉餐厅 ，但是到了晚上 ，哪怕是18点到21点间的就餐高峰 ，这家餐厅中也会有相当一部分座位空置
。
原因在于，这家餐厅附近的写字楼到了周末没有人气；写字楼里的人们中午在巴贝拉吃了简餐 ，晚上就不会再去相同的地方；附近几座购物中心也不是针对年轻人的 。还好由于这家餐厅的租金便宜，每月不到5万元 ，因此不至于亏本经营 。
在北京发展已近10年的好伦哥也有控制租金成本的方法 。“即使是相同地段，地价都会有10%-20%的差距 。像西单一楼这样的地方我们不敢租，那种300平方米需要200万元租金的地方，我们租了也不赚钱 。所以只能讲
，我们会在好的位置选择恰当的房租 。”
由于好伦哥采用的是自助式 ，食品成本按照人流量核算 ，这与巴贝拉 、必胜客等餐厅不太一样 。通常好伦哥会计算每个顾客平均消费产品的综合成本
